uzluga.ru
добавить свой файл
1


СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ 2

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5

1.4 Выводы 6

2.1 Комплексная оценка персонала 7

2.1.2 Оценка управленческой компетентности руководителей 9

3.4 Выводы 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

ЛИТЕРАТУРА 26



ВВЕДЕНИЕ


Оценка персонала - это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого.

Сейчас объективная регулярная оценка работы сотрудника еще остается красивой фразой, за которой в большинстве организаций ничего конкретного не стоит. Конечно, опытный руководитель прекрасно ориентируется и чувствует, кто из сотрудников тянет основную часть работы, кому можно доверять ответственное дело, кто "середнячок" и ведет только текучку, а кто просто "балласт" в подразделении. Но все это у нас оценивается как-то в основном "на пальцах". Руководители кадровых служб, в частности за океаном, считают, что оценка деятельности - это ключевая часть процесса управления, обеспечивающая эффективное использование сотрудников. Там считается вполне естественным с помощью оценки устанавливать подчиненным задачи и обязанности, определять форму отчетности в соответствии с видом деятельности работника, инструктировать его о том, как лучше выполнять поставленную задачу и информировать сотрудника о результатах его труда (т.е. какова оценка, и каково вознаграждение за его деятельность).

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты же оценки сообщаются самому работнику.

Целью данной дипломной работы является исследование системы оценки персонала в ООО Торговый Дом "Импульс".

На наш взгляд, выявление и правильная интерпретация потенциальных возможностей работника дает очень много полезного и для руководителя, и для специалиста. Имея эту информацию, руководитель может пересмотреть свое субъективное представление о специалисте и учесть специфику каждого сотрудника при распределении обязанностей в своем подразделении. Кроме того, участник оценки получает объективные сведения о своем характере, эмоциональном состоянии, настрое на выполнение своих функций.

Неоценимая польза оценки проявляется в урегулировании взаимоотношений в коллективах, так как позволяет каждому его члену корректировать стиль поведения.

Конечно, можно заполнить оценочную таблицу и вручить ее сотруднику, а еще хлеще - вывесить на стенде информации. А результатом этого будет, как минимум, обида или озлобление сотрудников, или, скорее всего, снижение результатов работы, как отдельных людей, так и целых коллективов, в которых они работают (не говоря уж о психологическом климате в коллективе, в котором вряд ли будет приятно работать).

Поэтому нужно большое внимание уделять обучению руководителей, их встречам с работниками кадровой службы, а также со специалистами: психологом, юристом и т.п. Как выяснилось, сначала надо научить руководителей проводить собеседования.

Сегодня существует масса методических материалов, касающихся работы с персоналом, о проведении бесед и т.п. Можно узнать много нового для себя и интересного. Например, информация о том, какие позы человека означают вызов, сожаление, сочувствие и т.п., как руки показывают открытость или закрытость собеседника, как создается ощущение принятия или непринятия и т.п.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также г) результаты самооценки работника /26/.

Непосредственный начальник, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны в их профессиональной подготовке, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одно из назначений оценки состоит в том, чтобы усилить внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Только немногие компании применяют эту процедуру с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется редко, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса/14/.


^

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


Как правило, организации, которые осознают, что через совершенствование системы работы с персоналом можно добиваться лучших результатов, заботятся о качестве своего персонала и применяют различные процедуры оценки персонала как "на входе" в организацию, так и в процессе его профессионального и должностного движения.

вырезано

Руководители структурных подразделений организуют проведение оценки исполнительской деятельности сотрудников, разработку заданий для проведения оценки профессиональной компетентности, экспертную оценку выполнения письменных работ и видеоматериалов выступлений, несут ответственность за обоснованность рекомендаций, соблюдение конфиденциальности информации. Также они оказывают содействие отделу по работе с персоналом при проведении всех видов оценки персонала.

В процессе подготовки руководителей к оценке необходимо обратить внимание на то, что самым существенным моментом в процедуре оценки является собеседование руководителя и работника. В каких бы отношениях ни находились руководитель и сотрудник, им придется сесть "за стол переговоров" и обсудить, что из запланированного было выполнено, с какими трудностями встретился работник, что он хотел бы улучшить в своей работе. С другой стороны, руководитель может отметить, насколько результаты деятельности работника соответствуют требованиям, сформулированным ранее. В процессе беседы они должны обсудить конкретные цели на следующий период.

Таким образом, руководитель должен:

●знать принятую в организации систему оценки персонала;

●убедиться, что он и работник однозначно понимают систему оценки исполнительской деятельности;

●проанализировать результаты деятельности работника за оцениваемый период;

●определить цели на следующий период;

●рассмотреть будущие обязанности работника, которые будут приняты к выполнению;

●рассмотреть возможность работника к продвижению и дать рекомендации.

Сотрудники проходят процедуры оценки в установленные сроки, они могут получить разъяснения от непосредственного руководителя по результатам оценки исполнительской деятельности, от начальника отдела по работе с персоналом - по результатам других видов оценки.

Но и работники имеют свои обязанности. Они должны:

●знать и понимать систему оценки исполнительской деятельности;

знать, какой вид деятельности планировался на оцениваемый период;

●знать, по каким критериям оценивались промежуточные результаты;

●помнить, какие текущие оценки давал руководитель;

●определить проблемы, трудности, т.е. то, что мешало работать эффективнее;

●иметь представление о будущих целях;

● представить в ходе интервью руководителю свои возможности.

При подготовке к процедуре оценки работник должен знать цель оценки; сроки и порядок прохождения процедуры оценки; свои обязанности и ответственности; он имеет право получать исчерпывающую информацию от руководителя, право не соглашаться с оценкой руководителя и обращаться в службу персонала для прохождения оценки профессиональной компетентности независимыми экспертами.

Эксперты (не менее трех высококвалифицированных руководителей и специалистов для оценки профессиональной и управленческой компетентности) тоже имеют свои обязанности:

●разрабатывают задания для письменной работы и вопросы для устных ответов по определению уровня профессиональной компетентности;

●дают оценку выполненным работам по фиксированным параметрам;

●дают оценку выступлениям руководителей, записанным на видеопленку, по фиксированным параметрам.

1.4 Выводы


Целями оценки персонала являются следующие: улучшение эффективности деятельности персонала и установление соответствия между уровнем исполнения работы и ее оплатой. Оценка дает информацию об успешности работы, выполняемой персоналом организации.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

вырезано

●Самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

●Комплексная оценка труда - определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

●Аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.
^

2.1 Комплексная оценка персонала


Комплексная оценка персонала включает в себя оценку профессиональной компетентности, оценку управленческой компетентности руководителей и оценку потенциальных возможностей персонала.

Целями комплексной оценки персонала являются:

●выявление общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

●формирование базы данных по результатам оценки для принятия управленческих решений по вопросам работы с персоналом;

●формирование управленческого резерва;

●подготовка предложений по развитию управленческой и профессиональной компетентности персонала.

Для проведения работ по данной оценке персонала издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, указываются структурные подразделения, участвующие в ней, утверждается план ее проведения.

Для организационного обеспечения создается координационная группа, в состав которой входят руководители структурных подразделений, в которых проводится комплексная оценка. Эта группа проводит совещание с сотрудниками структурного подразделения, чтобы разъяснить цели работы, смысл оценочных процедур, права и обязанности сотрудников при прохождении этих процедур.

Комплексная оценка персонала проводится не реже одного раза в 3-5 лет. Результаты оценки хранятся в отделе по работе с персоналом в личном деле сотрудника и базе данных по персоналу.

Основной формой оценки персонала является аттестация. Она имеет целью установление соответствия работника занимаемой должности, способствует совершенствованию работы по профессиональному продвижению персонала, рациональному использованию возможностей всех работников.

Аттестация бывает плановой (при заключении контракта, продления его срока или заключении нового контракта, расторжении контракта по инициативе администрации) и внеплановой (при выдвижении специалиста на руководящую должность, при понижении руководителя в должности).

Процесс аттестации кадров можно разделить на 4 основные этапа:

● подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

●формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где происходит аттестация; юрисконсульт; социальный психолог;

●основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, компьютерная обработка результатов;

●заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию/7/.

Начинать аттестацию следует с мероприятий, без которых ее проведение становится невозможным. Основными из них являются следующие.

●Разработка соответствующей нормативно-методической базы.

●Издание распоряжения (приказа) о сроках и ответственных за проведение аттестации.

●Проведение совещания с руководителями структурных подразделений по ознакомлению с порядком проведения аттестации, распределения обязанностей.

●Информирование работников о порядке и сроках проведения аттестации.

●Тиражирование бланков аттестационнных документов.

●Выделение помещений для заседаний аттестационных комиссий, обеспечение условий для хранения их документации.

●Обучение руководителей всех уровней технологии оценки аттестуемых и заполнения аттестационных документов. Организатором и координатором этой работы является служба персонала/1/.

Аттестация имеет следующие стадии:

● подготовка представления;

●собеседование с работником о результатах оценки.

вырезано

● средняя оценка сотрудника по каждому параметру рассчитывается как средняя арифметическая из всех полученных им экспертных оценок по каждому конкретному параметру,

●средняя оценка сотрудника по группам должностей по структурному подразделению или по всей совокупности рассчитывается как средняя арифметическая из общих средних оценок, полученных сотрудниками конкретного должностного уровня (начальник отдела, главные эксперты, ведущие эксперты и т.д.)/9/.

Полученные результаты ранжируются, составляются итоговые таблицы, которые вводятся в базу данных.
^

2.1.2 Оценка управленческой компетентности руководителей


Управленческая компетентность руководителя включает в себя, помимо профессиональных и управленческих знаний и навыков, владение современными методами работы с персоналом, моделями эффективного делового поведения, мотивирования сотрудников и т.п.

Оценка управленческой компетентности может включать в себя несколько процедур, среди которых:

●оценка экспертами навыков публичного выступления руководителей

на заданную тему,

●оценка подчиненными управленческих качеств руководителей.

Оценка управленческой компетентности может осуществляться как в рамках комплексной оценки, так и как отдельная процедура. В последнем случае публичные выступления, как и в оценке профессиональной компетентности персонала, оцениваются только внутренними экспертами.

В оценке экспертами навыков публичного выступления руководителей на заданную тему участвуют руководители всех уровней структурного подразделения, в котором проводится оценка. В зависимости от решения руководителя структурного подразделения или организации в процедуре оценки могут участвовать также специалисты, состоящие в управленческом резерве.

Процедура оценки включает в себя разработку заданий, отражающих организационно-управленческие аспекты деятельности руководителей всех уровней, и параметров их оценки, выполнение заданий в форме публичного выступления на заданную тему перед видеокамерой, просмотр и оценку экспертами выступлений руководителей по видеоматериалам.

В данной процедуре оценивается уровень ориентировки руководителей в организационно-управленческих аспектах деятельности, а также умение говорить выразительно, четко, логично, убедительно, способность сохранять эмоциональную устойчивость в напряженных ситуациях.

Использование видеокамеры обусловлено несколькими моментами. Процедура оценки может быть проведена в любое удобное для экспертов время, независимо от процедуры выполнения заданий. Выступление перед видеокамерой - фактор эмоционального напряжения. Анализировать и давать оценку выступлению при просмотре видеоматериалов эффективнее, чем "в живую" потому, что многие элементы невербальной коммуникации легче увидеть с экрана.

Параметры оценки управленческой компетентности представлены двумя группами: первая характеризует уровень навыков самопрезентации, вторая - описывает уровень ориентировки в организационно-управленческих аспектах деятельности.

В качестве таких параметров используются следующие:

●эмоциональное состояние,

●умение говорить;

●полнота раскрытия вопроса;

●логичность, структурированность выступления;

●обоснованность, аргументированность выступления.

При необходимости эксперты могут изменить параметры оценки.

На подготовку к выступлению отводится до 60 минут, на выступление - не более 10 минут. Процедура выступления проходит в присутствии специалистов службы персонала.

Оценка выступлений экспертами организуется службой персонала. Она может проводиться как одновременно группой экспертов, при этом не допускаются какие-либо обсуждения, высказывания, реплики, чтобы не оказывать воздействия на мнения окружающих; так и в индивидуальном режиме. Результаты экспертной оценки по каждому участнику заносятся в специальный бланк "Оценка управленческой компетентности". Выступление каждого участника оценивается внутренними экспертами - руководителями.

Служба персонала обобщает результаты оценки и формирует базу данных на основании средних оценок.

Успешность публичного выступления руководителей определяется, исходя из уровня полученных оценок по пятибалльной шкале.

Оценка подчиненными управленческих качеств руководителей проводится по результатам социологического опроса сотрудников структурного подразделения или организации.

Опрос проводят специалисты службы персонала по специальной анкете, в которой по пятибалльной шкале оцениваются управленческие качества руководителей по 4 группам показателей:

вырезано

Безотлагательная оценка в основном используется для определения качества программ обучения в процессе их реализации. На практике в крупных и средних фирмах это означает изучение реакции участников обучения с помощью анкет или собеседований, затем измерение поведенческого изменения с помощью тестов, рейтингов и, наконец, самооценка или сомоотчет по заранее разработанным стандартам.

Промежуточная оценка используется для измерения индивидуальных или чаще организационных изменений, происходящих вследствие обучения. Для этого тоже используются наблюдения, анкеты, собеседования, тесты и рейтинги.

Окончательная оценка определяет изменения в результатах, которые достигла группа, бригада или отдел после завершения комплекса мероприятий по обучению. Понятно, что такой подход к оценке обучения очень конкретен, эффективен, но реализовать его на практике в полном объеме сложно.

Американцы, например, прежде чем начинать обучение тех или иных сотрудников, сначала проводят детальный анализ потребности в той или иной подготовке.

У них сначала определяют потребности в подготовке на перспективу (предстоящее изменение профиля деятельности, повышение уровня технологии и т.п.), а затем на основе анализа фактического мастерства сотрудников определяют текущую потребность в подготовке. Для этого используют оценки производственных характеристик за прошедший период (чего у нас не делается почти нигде), изучают личные дела, другие документы, которые на сотрудников имеются. Затем анализируют те проблемы, которые возникают в организации.

Если такой анализ показывает, что подготовка может обеспечить эффективное, с точки зрения расходов, полное или частичное решение проблем организации (группы, отдела), то принимается решение о разработке программы обучения.

И опять же, уважающие себя фирмы не просто так берут и посылают сотрудника куда-то на стандартный курс обучения или приглашают на фирму юриста, экономиста, и работники слушают лекции. Нет, они тратят время на то, чтобы провести анализ выполняемых работ и цели, которой надо добиться. Затем проводят тестирование для работников сложных специальностей и только на этой основе составляют перечень целей обучения (конечно, это делается далеко не всегда и не везде. Например, фирма, имеющая 20-50 сотрудников редко может себе позволить такой подход к обучению, но в целом это как система работает).

Затем разрабатывается стратегия обучения, методика, определяется, какие преподаватели должны проводить обучение и какие документы и инструкции будут применены для этого. Затем заказчик в лице представителя кадровой службы утверждает эти материалы, и только потом заключается договор с обучающей фирмой.

Можно представить себе, какую квалификацию должны иметь сотрудники кадровой службы, чтобы разбираться в сути стоящих перед организацией проблем, в тонкостях учебного процесса, да еще и уметь выгодно заключать договоры на обучение. Так что высокую зарплату таким работникам платят не зря.

Контроль качества обучения начинается обычно в процессе подготовки, т.е. по ходу обучения определяется, насколько система обучения (особенно, когда она касается групп сотрудников) дает те результаты, на которые она рассчитана. Учитываются мнения преподавателей, обучаемых.

Кроме того, за текущими результатами обучения следят производственные управленцы и кадровики, при этом собираются данные о недостатках, чтобы учесть их при разработке следующих программ обучения.

В связи с такими высокими требованиями к обучению, большими расходами и, соответственно, жестким контролем возрастает и роль менеджера по подготовке кадров. Если раньше они больше занимались качеством программ по подготовке, то теперь их задача - с помощью обучения раскрыть потенциал сотрудников организации. Требования к ним возросли, но, соответственно, выросли и полномочия.

Конечно, люди в отделах работают разные, но есть достаточно универсальный перечень требований, от которого солидные фирмы стараются не отступать. Менеджер по подготовке кадров должен:

● иметь достаточное образование, включающее знание обстановки, в которой живет организация (психологической, социальной, политической и экономической);

● иметь современный опыт контроля за разработкой и реализацией программ обучения, а также организаторский опыт;

● уметь оценить потребность в подготовке, провести анализ проблемы и самому разрабатывать и реализовывать программы по обучению;

вырезано

●нормативные документы по процедурам работы с персоналом (оценка, оплата труда и т.п.);

●методические рекомендации для руководителей по технологии проведения оценки.

Но все это настолько формально, что руководители не знают ни о нормативных документах, ни о методических рекомендациях

Конечно, важным элементом в процессе внедрения оценки является служба персонала. От подготовленности работника службы зависит, будут ли нововведения положительно влиять на эффективность деятельности организации. Отдел персонала контролирует соблюдение процедур всех видов оценки.

Параметры, по которым проводится оценка в Торговом Доме "Импульс", объединены в 3 группы:

●профессиональные знания и умения;

●уровень владения необходимыми навыками;

●способность к деловому взаимодействию.

Наиболее оптимальным является проведение периодической оценки в конце года на основе промежуточных оценок по результатам работы за квартал.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

● Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

●Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

●Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее одного года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Эффективность оценки руководителей и специалистов на предприятии, на наш взгляд, возможна при условии заинтересованности в ее проведении и понимании ее целей с трех сторон: руководителем предприятия, самим оцениваемым и группой, которая разрабатывает процедуру оценки и реализует ее. Рассмотрим каждую из сторон.

Руководитель предприятия - постановщик задачи - должен обладать соответствующими знаниями и умениями, чтобы пользоваться предоставленной ему информацией, интерпретировать ее, понимать и применять на практике эти знания. В противном случае результаты оценки могут использоваться для демонстрации "научного" подхода в работе с персоналом и не более того.

Исследовательская группа, проводящая оценку, только обеспечивает заказчика полной и адекватной информацией в соответствии с поставленными задачами.

Хотелось бы отметить еще одно немаловажное требование, которому соответствует сам руководитель фирмы. Это - соблюдение конфиденциальности в отношении полученной информации.

Другая сторона оценки - сам оцениваемый руководитель или специалист.

Формирование целесообразных взаимоотношений с ним - это часть технологии получения необходимой информации. Существенную роль в этом отношении играет настрой генерального директора Торгового Дома или руководителя отдела, в котором проводится оценка. Третья сторона процедуры оценки - сама исследовательская группа, в которую входят: специалист по работе с персоналом, психологи, квалификационная комиссия.

Специалист по работе с персоналом, с одной стороны, знает характер выполняемой работы руководителем, которого оценивают, а с другой - хорошо понимает цели и задачи собственно оценки. Именно с ним корректируются технология получения информации и отдельные ее структурные компоненты.

вырезано

Потребности, интересы, убеждения человека определяют направленность его личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т.д. Это определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов были выделены еще Гиппократом: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик. Для типичных представителей каждого темперамента характерны особые черты, работоспособность и выносливость.

Сангвиник - сильный тип, способный быстро принимать решения. Уверен в себе. Хорошо контролирует свои эмоции, может тормозить раздражение, концентрировать усилия на необходимом деле. Быстро приспосабливается к новым условиям и требованиям. Хорошо работает, когда испытывает интерес к делу. С утратой интереса может стать вялым и пассивным.

Флегматик - сильный тип личности. Реакции замедленные, решения принимает продуманные и обоснованные. Склонен к анализу перспективных (стратегических) проблем. В эмоционально-напряженных ситуациях и трудных условиях бывает спокойным и невозмутимым. Медленно приспосабливается к новым условиям. Работает не торопясь, но успевает сделать много.

Холерик - сильный тип, способен очень быстро принимать решения. Самоуверен. В работе и других делах бывает безудержным. При столкновении с трудностями может впадать в гнев и уныние. Может быстро приспособиться к новым условиям, но может и не принять их. Из-за чрезмерного бурного реагирования холерика на события его нервная система довольно быстро истощается, что нередко приводит к неврозам.

Меланхолик - слабый тип личности, характеризующийся медлительностью в выборе вариантов при принятии решений, тревожностью, беспокойством, обидчивостью. Меланхолик не склонен к лидерству. Ищет сочувствия и поддержки. Хорошо работает, когда созданы благоприятные условия, при наличии ровного обращения под твердым справедливым руководством.

Руководителю следует учитывать, что люди с разным темпераментом по-разному реагируют на его замечания.

Перед работниками Торгового Дома "Импульс" было представлено 12 утверждений. Внимательно прочитав каждое и решив, относится ли конкретное утверждение к ним лично, сотрудники ставили "да", если относится, и "нет", если не относится. Каждый работал на отдельном листе, при этом долго не раздумывал.

●Обычно осуществляете деятельность без предварительного планирования.

● Случается, что чувствуете себя то счастливым, то несчастным без видимых причин.

● Чувствуете себя счастливым, когда занимаетесь делом. требующим немедленных действий.

● Подвержены колебаниям настроения от плохого к хорошему без видимых причин.

● При завязывании новых знакомств первым проявляете инициативу.

●Часто бываете в плохом настроении.

● Склонны действовать быстро и решительно.

● Бывает, что пытаетесь на чем - то сосредоточиться, но не можете.

● Вы являетесь пылким человеком.

● Часто бывает так, что в беседе с другими присутствуете лишь физически. а мысленно отсутствуете.

● Чувствуете себя неуютно, когда не имеете возможности общаться.

● Временами полны энергии, а временами очень пассивны.




Рис. 2 Типы темпераментов по секторам


Обработка данных происходила таким образом: сумму "да" всех нечетных утверждений откладывается по горизонтали (слева - направо), а сумму "да" всех четных - по вертикали (снизу - вверх). По координатам своих показателей определяется тип темперамента: сектор 1 - холерический тип; сектор 2 - сангвинический тип; сектор 3 - флегматический тип; сектор 4 - меланхолический тип (рис. 2). Если точка располагается поблизости от перекрестия, то это означает, что у работника смешанный тип темперамента.

  • вырезано

  • Внешние контакты - развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции. Представление фирмы в отношениях с внешними организациями; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

  • Управление конфликтами - умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

  • Достижение поставленных целей - принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственнности за производительность труда.

  • Управление переменами - эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

  • Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска в интересах фирмы.

3.4 Выводы


Совершенствуя технологию оценки, добиваясь отражения в ней реального положения дел, мы совершенствуем и ее мотивирующее влияние на поведение и деятельность объекта оценки.

Получая информацию о степени соответствия результатов его деятельности установленным стандартам, работник может корректировать свое поведение, чтобы соответствовать этим стандартам.

Отсутствие такой информации для работника может иметь следующие негативные последствия:

● могут формироваться неадекватные установки на требования и стандарты работы в организации;

●возможны конфликтные отношения с руководителем;

● возможно тревожное, эмоционально-напряженное состояние (отсутствие информации порождает негативные эмоции);

● снижение уровня мотивации.

Чтобы оценка имела мотивирующее воздействие на работника, нужно предусмотреть следующее в процедуре оценки:

●специальную беседу того, кто проводил оценку с оцениваемым. Цель беседы - в наиболее корректной форме информировать об оценке;

●по результатам оценки принимать решение об изменениях в карьере работника.

Что касается аттестации, то это вещь хорошая, но она требует серьезной подготовки и проводится один раз в 3-5 лет, а вот необходимость в оценке труда сотрудников возникает гораздо чаще. Т.е. надо бы иметь возможность оценить труд хотя бы ежегодно, лучше ежеквартально, а еще лучше - ежемесячно, тогда и премию можно выплачивать на основании объективных данных.

Можно выявить причины, осложняющие процедуру аттестации.

Во-первых, это формализм и администрирование при проведении аттестации. Оценка, в каком бы виде она ни проводилась, всегда сказывается на эмоциональном состоянии человека и может стать для него источником негативных переживаний. Поэтому руководителю нельзя экономить время на заполнение бланка представления и беседы с работником по обсуждению оценки его деятельности. Работникам службы персонала необходимо сделать все, чтобы максимально смягчить для сотрудников процедуру оцениваемого. В этом деле большое значение имеет гласность работы аттестационной комиссии. Членам аттестационной комиссии необходимо знать, что в центре внимания руководителей подразделений и служб персонала должен быть конкретный человек со своим индивидуальным стилем деятельности, способностями и возможностями.

Во-вторых, нарушение технологии проведения аттестации. Технология проведения схематично выглядит следующим образом:

● организационные меры;

●обучение руководителей;

●заполнение аттестационных документов;

●согласование оценок;

●обсуждение оценок с работником;

● рассмотрение документов на аттестационной комиссии.

Соблюдение определенной последовательности шагов при подготовке и проведении аттестации чрезвычайно важно. Выпадение из технологической цепочки хотя бы одного элемента ведет к нарушению процесса.

В-третьих, разглашение информации о работнике, содержащейся в аттестационных документах. Доступ к представлениям и протоколам заседаний аттестационной комиссии должны иметь только лица, имеющие к этому непосредственное отношение:

● руководитель подразделения;

● оцениваемый работник;

● члены аттестационной комиссии.

Создание системы аттестации, как и любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала. Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях.

Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость - категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом. Второй аргумент: в ходе аттестации сотрудник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению. Третье: введение аттестации - это новый этап в развитии корпоративной культуры, ведь теперь мы честно можем сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя - часто еще и возможность быть ''услышанным'' работником.

Важно объяснить сотрудникам, что аттестация - это на самом деле дополнительная возможность заработать для тех, кто получит высокую оценку.

Хотелось бы остановиться также на двух специфических формах оценки, которые были проведены нами в Торговом Доме - публичном выступлении перед камерой и оценке подчиненными управленческих качеств руководителя.

Директор фирмы имеет значительную практику проведения различного рода совещаний, семинаров, встреч с представителями ведомств и структур, и управленческих аспектах деятельности, а также умение говорить выразительно, четко, логично, убедительно в течение заданного времени. В связи с этим многие испытывали эмоциональное напряжение, что тоже учитывалось. Оценивались также полнота раскрытия вопроса, логичность выступления, его обоснованность. Подобная процедура позволяет получить информацию о качестве излагаемого материала, восприятии его слушателями, а также увидеть, как выступающий пользуется секретами лекторского мастерства и отпущенным временем.

Определенный интерес представляет собой оценка подчиненными управленческих качеств руководителей. Опрос проводился совместно со специалистами отдела кадров по анкете. Необычность ситуации заключается в том, что специалисты получают возможность показать руководителю степень успешности его стиля управления коллективом. Конечно, не всегда результаты опроса удовлетворяют конкретного руководителя, и здесь огромную роль играет директор фирмы, который должен помочь руководителю найти пути совершенствования взаимоотношений с коллективом.

Кроме того, была проведена большая работа по дальнейшему улучшению мероприятий, направленных на развитие управленческой компетентности руководителей отделов, совершенствованию профессиональной компетентности специалистов. Информация о сотрудниках активно используется при переводах на другие должности, при повышении окладов, более продуктивном использовании их способностей, а также при решении тех или иных производственных задач. Кроме того, планы повышения квалификации работников стали более целенаправленными.

Руководители отделов по итогам оценки составили индивидуальные программы работы со специалистами, у которых возникла необходимость в повышении профессионального уровня. В последний год были организованы семинары-практикумы для руководителей, в которые были включены такие темы, как подготовка публичного выступления, процедурные проблемы совещаний, структура устной беседы, доклада, других форм сообщений, в ходе которых были выданы рекомендации по эффективности ведения делового выступления, технике активного слушания.

Результатом беседы должно быть определение конкретных целей работы, а также планирование профессиональной карьеры на следующий период.

Таким образом, оценку работы человека можно объективно дать только в том случае, если можно оценить, насколько он соответствует занимаемой конкретной должности (требованиям к профессии).


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Оценка персонала всегда присутствует в практике управления вне зависимости от его размеров, особенностей организационной структуры, технологической специфики и т.д. Оценка - неотъемлемый атрибут управления предприятием.

Цель оценки - улучшить результаты деятельности персонала и, следовательно, повысить эффективность деятельности организации.

Но при всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

  • не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

  • определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку.

Сущность оценки состоит в сравнении результатов деятельности работника, его личностных особенностей и профессиональных качеств с показателями, принятыми за нормативы.

При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (дружба и сотрудничество членов коллектива, состояние трудовой дисциплины, степень производственной и социальной активности) может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

Оценка, как правило, сводится к рассмотрению соответствия имеющихся качеств у конкретного претендента сложившимся критериям.

Таким образом, результаты оценки персонала позволяют:

● получить более содержательную картину о состоянии персонала;

● осуществлять мониторинг профессиональной и должностной карьеры работников;

● формировать резерв на должности руководителей различных уровней;

●давать оценку деятельности руководителя;

● формировать план подготовки и повышения квалификации персонала.

Комплексная оценка персонала в Торговом Доме позволила в полном объеме изучить и оценить деятельность руководителей отделов. Они, как и все, выполняли профессиональные задания, участвовали в тестировании. Наряду с этими процедурами они также прошли оценку управленческой компетентности.

Но в аппарате управления таблицы оценок внедрялись сложнее. В отделах аппарата осталось по 4-6 человек, которые сидят в 1-2 кабинетах рядом с начальником. В этом случае опытные руководители нередко открыто говорят о том, что ''зачем им табличная оценка, когда сотрудники целый день на виду и не только руководитель, но и каждый из них видит, кто как работает''. Так что оценка труда у грамотного руководителя и без помощи таблиц получается достаточно объективной. Да и обсуждение результатов работы происходит регулярно с участием всех присутствующих. Имеет ли право вот такая позиция на существование? Наверное, имеет.

При этом надо учитывать, что чем сложнее методика оценки, тем сложнее не только обучить, но и доказать руководящему составу, что она наиболее объективна и действительно необходима в организации. Так что начинать все-таки разумнее с наиболее простых методик и больших интервалов между проведением оценок, постепенно психологически подготавливая к оценкам и руководителей, и исполнителей, чтобы не загубить на корню эту хорошую идею.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение комплексной оценки персонала формирует более эффективное использование имеющихся людских ресурсов, не зависящее от субъективного отношения к ним руководителя.

Имеет смысл совершенствовать систему аттестации сотрудников для выделения высокоуспешных, среднеуспешных и неуспешных работников. Это позволит эффективно узнать о различного рода отклонениях в работе персонала с целью дальнейшей коррекции. Именно поэтому данная система должна быть построена с учетом самых последних достижений организационной психологии, знанием специфики работы всех категорий персонала и привлечением квалифицированных специалистов. Ключевым понятием в данном случае будет эффективность. Персонал должен оцениваться по четко определенным направлениям, но всегда с прицелом на результативность работы и профессиональную успешность на конкретном предприятии.

На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и задач со стороны персонала. Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Сначала можно предложить попробовать провести ее, как ''сочинение на заданную тему'', а затем, поняв, что могут и хотят сказать руководители о подчиненных, подготовить стандартную форму. Она дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников компании. Ничего не нужно скрывать от персонала. Для предоставления сотрудникам информации можно использовать встречи с руководителями, с менеджером по персоналу, доску объявлений. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведения.

В заключение хочется сказать, что процесс аттестации должен стать не только адекватным сегодняшним экономическим реалиям, но и иметь прямой выход на такие области жизни организации, как определение заработной платы и повышения квалификации. Только в этом случае деятельность организации может быть эффективной.

Процедура оценки персонала должна позволять прослеживать, каковы результаты деятельности каждого работника и насколько они соответствуют критериям.

●Если деятельность работника не соответствует установленным стандартам, непосредственный руководитель в ходе собеседования выясняет причины (недостаточная подготовка, отсутствие необходимого оборудования и т.п.) и работнику создаются все необходимые условия.

●Если через 3 месяца работник не улучшил свою деятельность, проводится повторное собеседование и его предупреждают о возможном увольнении.

●Если через 3 месяца никаких улучшений не отмечается, с работником беседует руководитель административного управления. Он выясняет все обстоятельства, препятствующие успешной деятельности работника, и принимает решение либо об увольнении работника, либо о предоставлении ему еще одной возможности в течение трех месяцев исправить свое положение.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов.

Сегодня существует достаточно много интересных немецких и американских систем оценки персонала, которые после небольшой адаптации вполне можно применить в наших организациях.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Таким образом, оценка персонала является одним из необходимых инструментов управления одним из важнейших ресурсов компании - персоналом от точки вхождения в фирму (кого выбрать) до выхода из компании (кого сократить). От того, насколько грамотно управляют этим ресурсом, в данном случае - как проведена подготовка к оценке, сама процедура и как внедрены ее результаты - зависят форма и содержание действий персонала в данной фирме, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке.


ЛИТЕРАТУРА


1. Андреева Н.Н., Зазнобина Н.П., Хохлова Н.М. Основы управления персоналом. Часть 3. Оценка - механизм формирования мотивации персонала. - М.: 2004.- 124 с.

2. Бершова Л.В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика. - 2001. - № 12. - С. 101-103.

3. Букин М. Аттестация банковского персонала // Деньги и кредит. -2002. - № 2. - С. 49-52.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2005.- 496с.

5. Вортман М, Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбор кадров // Кадры. - 2003. - № 11. - С. 11-14.

6. Вортман М, Лифшиц А. Оценка эффективности управления персоналом // Кадры. - 2004. - № 1. - С.16-19.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1997. - 607с.

8. Зазнобина Н.П. Основы управления персоналом. Часть 4. Опыт

внедрения современных технологий работы с персоналом в кредитной организации. – Тверь: Тверь, 2004. - 164с.

9. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Оценка деятельности руководителя: почему и как // Справочник кадровика. - 2001. - № 10. - С. 61-69.

10. Корнеев А. Система оценки эффективности обучения // Кадры. -2000. - № 2. - С. 7-9.

11. Корнилов М. Некоторые особенности организации и управления производством и персоналом в современной Японии // Управление персоналом. - 2000. - № 10. - С. 30-38.

12. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 144с.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО ''Бизнес-школа ''Интел-Синтез'', 2002. - 176с.

14. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации // Управление персоналом. - 2002. - № 9. - С. 54-62.

15. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров // Кадры. -2004. -№ 4. - С. 18-23.

16. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами // Банковские технологии. - 2002. - № 5. - С. 59-60.

17. Отдел кадров по-американски (часть 7) // Кадры. - 2004. - № 1. - С. 21-23.

18. Отдел кадров по-американски (часть 9) // Кадры. - 2004. - № 3. - С. 18-19.

19. Оценка работы сотрудников // Кадры. - 2005. - № 4. - С. 14-19.

20. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 4. - С. 31-38.

21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997. – 480 с.

22. Селянина О. С чего начинается оценка // Кадровый вестник. -2002. -№ 2. - С. 16-19.

23. Сергеев В. Оценка работы сотрудников // Кадры. - 2002. - № 2.- С. 6-11.

24. Сергеев В. Оценка работы сотрудников (часть 2) // Кадры. - 2002. -№ 3. - С. 8-11.

25. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

26. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 638с.

27. Чекалев М., Клюшина М. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. - 2000. - № 5. - С. 30-32.

28. Шакалова М. Как повысить эффективность управленческой команды // Управление персоналом. - 2001. - № 2. - С. 71-72.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия ''Библиотека журнала ''Управление персоналом'') - М.: ЗАО " Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 368с.

30. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2000. - 304с.

31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2005. - 527с.

32. Шкатулла В. Оценка трудовой деятельности // Кадры. - 2003. - № 8. - С. 24-27.