uzluga.ru
добавить свой файл
1 2 ... 4 5
ГОУ ВПО «ДАГЕСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ПОЛОЖЕНИЕ О СОВЕТЕ КУРАТОРОВ

1. Общие положения

1.1. Совет кураторов Даггосуниверситета является консультационным и совещательным органом при ректоре университета и организован в целях совершенствования воспитательной работы со студентами через институт кураторов.

1.2. Совет кураторов руководствуется в своей деятельности постановлениями Правительства РФ и нормативными документами по воспитанию студентов в системе образования РФ, а также приказами и инструкциями Федерального Агентства по образованию и науке РФ, Министерства образования и науки РД, положениями плана организации учебно-воспитательного процесса в ДГУ, текущей распорядительной документацией вуза.

1.3. Руководство Советом осуществляет проректор по воспитательной работе.

1.4. Совет кураторов ДГУ образуется в составе: председателя, членов Совета – председателей Советов кураторов факультетов.

1.5. Состав Совета кураторов утверждается приказом ректора. Формирование Совета производится один раз в год по представлению проректора по воспитательной работе.


2. Основные задачи и функции Совета кураторов

2.1. Совет кураторов Даггосуниверситета:

- разрабатывает основную стратегию воспитательной работы кураторов подразделений вуза, контролирует, регулирует и анализирует работу кураторов на факультетах;

- обобщает и распространяет передовой опыт кураторов университета путем организации семинаров кураторов, публикаций в СМИ;

- осуществляет контроль назначения кураторов с учетом подготовки преподавателей к ведению воспитательной работы со студентами и разрабатывает методические рекомендации по повышению квалификации преподавателей, работающих в качестве кураторов;

- анализирует планы работы кураторов и разрабатывает рекомендации по их осуществлению;

- организует заседания Совета кураторов (не реже одного раза в месяц), проведение семинаров и ежегодного конкурса «Лучший куратор ДГУ»;

- участвует в проверке работы кураторов;

- рассматривает представленные Советами кураторов факультетов и подразделений вуза материалы на поощрение кураторов за воспитательную работу со студентами.

3. Учет работы и отчетность

3.1. Совет кураторов работает по плану, утвержденному ректором на текущий учебный год. План предусматривает проведение конкретных мероприятий и персональную ответственность членов Совета за их реализацию.

3.2. Для подготовки вопросов к обсуждению на заседании Совета, проектов нормативных документов, касающихся сферы деятельности Совета, создаются комиссии и рабочие группы из его членов и привлекаемых к работе студентов и сотрудников.

3.3. Отчет о работе Совета кураторов университета заслушивается, анализируется и оценивается в конце учебного года на заседании Ученого совета ДГУ.


Подготовил:

Председатель Совета кураторов ДГУ / Балашова Л.Б./


Согласовано:

Проректор по воспитательной работе / Магомедова М.М./


Методы психологического исследования межличностных отношений. Социометрия

Содержание:
Опубликоваться!


Столяренко Л.Д., Самыгин С.И. Сто экзаменационных ответов по психологии, 2001 г.


Методы психологического исследования межличностных отношений. Социометрия Выделяют следующие методы: 1) социометрический, 2) референтометрический, 3) изучения мотивационного ядра межличностных выборов, 4) изучения сплоченности коллектива. СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ МЕТОДИКА Слово "социометрия" буквально означает "социальное измерение". Методика разработана американским психологом Дж. Морено и предназначена для оценивания межличностных отношений неформального типа: симпатий и антипатий, привлекательности и предпочтительности. Членам изучаемой группы предлагают перечислить в порядке предпочтения тех товарищей по группе, с которыми они хотели бы вместе работать, отдыхать и т.п. Вопросы о желании человека совместно с кем-либо участвовать в определенной деятельности называются критериями выбора. Различают слабые и сильные критерии выбора. Чем важнее для человека намечаемая деятельность, чем более длительное и тесное общение она предполагает, тем сильнее критерий выбора. Обычно в исследовании сочетаются вопросы разных типов. Они подбираются так, чтобы выявить стремление человека к общению с членами группы в различных видах деятельности (труде, учении, досуге, доверительной дружбе и т.д.). 1. Кого из членов вашей группы пригласили бы вы на день рождения? 2. С кем из членов вашей группы вы охотно бы стали выполнять совместное задание (учебное или производственное)? 3. С кем из членов группы вы могли бы поделиться своими личными переживаниями? Результаты, получаемые при помощи социометрической методики, могут быть представлены в форме матриц, социограмм, специальных числовых индексов. Число выборов, полученных каждым человеком, является мерилом положения его в системе личных отношений, измеряет его "социометрический статус". Люди, которые получают наибольшее количество выборов, пользуются наибольшей популярностью, симпатией, их именуют "звездами". Обычно к группе "звезд" по числу полученных выборов относятся те, кто получает 6 и более выборов (если при условиях опыта каждый член группы делал 3 выбора). Если человек получает среднее число выборов, его относят к категории "предпочитаемых", если меньше среднего числа выборов (1-2 выбора), то к категории "пренебрегаемых", если не получил ни одного выбора, то к категории "изолированных", если получил только отклонения – то к категории "отвергаемых". Для каждого члена группы имеет значение не столько число выборов, сколько удовлетворенность своим положением в группе: Куд= число взаимных выборов/число выборов, сделанных данным человеком. Так, если индивид хочет общаться с тремя конкретными людьми, а из этих троих никто не хочет общаться с этим человеком, то Куд – 0/3 = 0. Коэффициент удовлетворенности может быть равен 0, а статус (количество полученных выборов) равен, например, 3 у одного и того же человека – эта ситуация свидетельствует о том, что человек взаимодействует не с теми, с кем ему хотелось бы. В результате социометрического эксперимента руководитель получает сведения не только о персональном положении каждого члена группы в системе межличностных взаимоотношений, но и обобщенную картину состояния этой системы. Характеризуется она особым диагностическим показателем – уровнем благополучия взаимоотношений (УБВ). УБВ группы может быть высоким, если "звезд" и "предпочитаемых" в сумме больше, чем "пренебрегаемых" и "изолированных" членов группы. Средний уровень благополучия группы фиксируется в случае примерного равенства ("звезды" "предпочитаемые") = ("пренебрегаемые" "изолированные" "отверженные"). Низкий УБВ отмечается при преобладании в группе лиц с низким статусом, а диагностическим показателем считается "индекс изоляции" – процент людей, лишенных выборов в группе.  


Программирование саморазвития руководителя


Достижение целей саморазвития (как и любых других) требует специальной осмысленной деятельности руководителя по профессиональному и личностному самосовершенствованию, работы над собой. Как и всякое развитие, саморазвитие руководителя должно привести его в новое качественное состояние, обогатить его творческий потенциал и улучшить его практическую деятельность.

Важность этой проблемы столь велика, что руководителю организации просто необходимо принять очень ответственное решение о переводе самого себя в режим саморазвития, о начале работы над собой. Это решение является первым шагом в алгоритме самосовершенствования. Основанием для принятия такого решения может являться: ситуация в организации и вокруг организации, имеющиеся проблемы, наличие осознанных мотивов, уверенность в успехе, знание технологии самосовершенствования и др.

В настоящее время существует множество подходов к планированию индивидуального развития, профессиональной карьеры, частной жизни бизнесмена, менеджера, руководителя. Они основаны как на краткосрочном планировании (с ежедневным акцентом на борьбу с расточительными затратами времени), так и на долгосрочном, стратегическом.

Алгоритм важных этапов при профессиональном саморазвитии (без учета внеслужебной жизни руководителя) может выглядеть так:

         принятие решения о необходимости самоизменения;

         разработка программы самосовершенствования;

         работа по реализации программы;

         корректировка хода работы или самой программы;

         анализ выполнения программы - постановка новых, более высоких целей и задач.

Программируя собственное самосовершенствование, руководитель фактически уже работает над собой. Толковая индивидуальная программа профессионального самосовершенствования на «выходе» - это закономерный итог соответствующего обеспечения на «входе» и продуктивной творческой деятельности в процессе ее реализации.

Для хорошей работы над программой нужна прежде всего соответствующая мотивация, готовность, а также необходимая стартовая информация о новых подходах к управлению организацией и современных технологиях в соответствующей области, о конкретной ситуации в организации, концепция и программа развития организации.

Программа саморазвития, как и программа развития организации, должна обладать всеми ее свойствами, а именно: прогностичность, актуальность, рациональность (оптимальность), реалистичность (выполнимость), целостность, контролируемость. Возможно отсутствие такого свойства как координация действий других людей. Эта программа может быть вариативной: программа-максимум, программа-минимум, комплексной.

Очень существенно отличие личной программы от организационной - первая является только личным документом и не рассчитана на постороннего читателя.

Основные этапы работы над программой таковы.

1.       Самодиагностика, проблемный анализ собственной деятельности и личности, фиксация проблем и их причин.

2.       Формирование общей концепции: «Я в будущем» (как части индивидуальной управленческой концепции руководителя).

3.       Выбор стратегии саморазвития, перехода в новое состояние, основных областей (направлений) работы над собой, этапов и рубежей (задач).

4.       Конкретизация ближайших целей (ожидаемые результаты).

5.       Составление плана действий по саморазвитию.

Рассмотрим возможные действия руководителя на основных этапах программирования.

Первый этап - «Самодиагностика». Для руководителя развивающейся организации хорошим основанием для самодиагностики является набор требований к нему, выдвигаемых самой ситуацией развития. Поэтому первым шагом движения по этапу самодиагностики мы предлагаем сделать осмысление главных требований к руководителю (естественно, конкретизированных с учетом неповторимых особенностей данной организации), вытекающих из программы развития организации.

При этом руководитель ищет (и в удобной для себя форме формулирует) ответ на вопросы:

         Чего требует лично от меня развитие моей организации?

         Что мне предстоит делать?

         Каких личностных ресурсов это от меня потребует?

Лучше понять содержание этих требований помогут опросы персонала и учредителей, позволяющие выявить их ожидания от управления и лично руководителя, а также оценки (особенно критические) деятельности руководителя, его поведения, отдельных качеств личности. При проведении таких опросов необходимо обеспечить все требуемые условия для откровенности суждений, конкретности пожеланий. Ясно, что решение о проведении таких опросов требует от руководителя немалого мужества, искренности, чистоты намерений. Если люди слабо верят в то, что к их советам будут прислушиваться, если они не исключают мести за критику, они отнесутся к таким социологическим начинаниям руководителя с недоверием. Именно в свете выявленных требований рекомендуется строить дальнейшую рефлексивную деятельность.

Далее, очень желательно основательно присмотреться к себе, к своим возможностям, способностям, особенностям, проверить и осознать свой «Образ Я», «Я - концепцию», определить и оценить достигнутый уровень зрелости своей профессиональной деятельности и личностных качеств.

Полученное таким образом знание о себе может стать хорошим фоном для последующих шагов, однако оно, безусловно, недостаточно, так как здесь пока мало «привязки» к конкретной проблематике развития организации. Поэтому если считать общее самообследование вторым шагом работы на этом этапе, то третьим шагом должен стать проблемно ориентированный анализ самого себя как руководителя в свете требований развития своей организации.

Структура самоанализа руководителя в общем виде приведена в таблице 6.

 

Таблица 6.

Направления саморазвития руководителя

 

№ п/п

Направление

саморазвития

Проблематика саморазвития

1.

Самосозидание

Каких необходимых умений, личностных качеств у меня сегодня нет? Что необходимо формировать заново?

2.

Самосовершенство-вание

Какие необходимые умения и личностные качества в принципе имеются, но нуждаются в дальнейшем развитии?

3.

Самопрофилактика

Какие нежелательные действия и личностные проявления надо постараться не допускать, предупреждать?

4.

Самоперевоспитание

Какие уже укоренившиеся, но резко отрицательные действия и качества, существенно мешающие в работе, должны быть изменены или устранены?

5.

Компенсация

Какими положительными качествами можно компенсировать имеющиеся недостатки и слабости?













 

Второй этап - «Формирование общей концепции «Я в будущем». Главный вопрос, требующий ответа на этом этапе: «Каким бы я хотел быть в будущем, чтобы быть оптимальным лидером своей обновляющейся организации?». Это позволяет спроектировать будущее желаемое состояние своего идеального «Я» в области своей профессии.

С целью повышения эффективности процесса проектирования желательно следовать следующим правилам.

1.       Создать обстановку, при которой фантазия, полет мечты и воображения могут заработать максимально раскованно, свободно, без внутренней цензуры.

2.       Представлять себе самого себя человеком максимально преуспевающим, свободным и творческим, человеком, который может добиться всего, чего захочет.

3.       Выбрать наглядные образцы для подражания. С максимальной четкостью постараться понять: что, какие действия, поступки, свойства личности этих людей привлекли внимание к ним, вызвали уважение, восхищение, желание подражать.

4.       Набросать свой будущий образ на основе этих образцов и фантазий (ничего, если он будет поначалу чересчур идеальным), постараться привыкнуть к нему, войти в него.

5.       Подумать, почему, по каким причинам сегодня Вы пока не достигли тех высот, о которых обоснованно мечтаете, о возможности преодолеть эти вчерашние ограничения. (Самое трудное - избавиться от сформированных привычек, когда самым сильным тормозом на пути развития оказывается образ и стиль жизни).

6.       Уточнить свой образ «Я» с учетом реальных возможностей и ограничений, продолжая все глубже входить в этот образ.

Содержательная концепция «Я - завтра» возникает путем конкретизации обобщенного «Я - образа» и максимально четкого понимания ответов на вопросы:

1.       На каких принципах, основаниях, ценностях будет строиться моя индивидуальная управленческая философия?

2.       Какова будет моя конкретная миссия как руководителя обновляющейся организации?

3.       Каковы будут мои главные ценностно-целевые устремления, ориентации?

4.       Каковы будут мои главные подходы к работе, решению проблем, принятию решений?

5.       Какие главные роли, присущие руководителю, мне необходимо будет освоить и на каком уровне?

6.       Какими вариантами личных стратегий управления я должен буду овладеть?

7.       Какие конкретные функции и как я буду выполнять?

8.       Какой уровень овладения основными управленческими действиями оптимален для меня?

9.       Какие новые умения, способности, возможности появятся у меня? Как возрастет мое влияние на других?

10.   Какие личностные качества будут характерны для меня к концу работы по саморазвитию?

После создания портрета своего завтрашнего «Я» можно переходить к следующему этапу программирования.

Третий этап - «Выбор стратегии саморазвития». Те проблемы, которые надо будет решить, преодолевая дистанцию от «Я - сегодняшнего» к «Я - завтрашнему», при всей их серьезности имеют все же неодинаковое значение и смысл: что-то приоритетно - что-то второстепенно, что-то первично - что-то производно, что-то срочно - что-то может и подождать. На этом этапе необходимо выработать именно общий подход к саморазвитию, определить общую продолжительность работы и ее этапы, выбрать конкретную оптимальную стратегию работы над собой.

При выборе стратегии развития можно акцентироваться на следующие варианты самосовершенствования: самообразование, чтение книг, изучение практического опыта, обучение в рамках лекций, семинаров, социально-психологических тренингов, восточные практики, медитация и т.д.

Стратегия помогает определить главные для данного руководителя направления работы над собой. В рамках выделенных направлений формулируются задачи и ожидаемые результаты. Затем определяются этапы работы, примерные сроки.

Четвертый этап - «Конкретизация ближайших целей». Здесь акцент делается на конкретизации показателей, позволяющих четко определить, в самом ли деле результат достигнут. Однако если задача формулируется так: «Прочитать учебник по основам менеджмента», то это еще не цель, так как ее связь с искомыми свойствами личности руководителя нуждается в конкретизации.

Пятый этап - «Составление плана действий по саморазвитию». На этом этапе с целью реализации основных задач подбираются конкретные механизмы, методы и средства их достижения.

Было бы неправильно сосредотачиваться только на профессиональном саморазвитии. Самосовершенствование только в том случае является полноценным, если оно затрагивает практически все сферы жизни руководителя и выходит за рамки чисто служебной проблематики. На этом основании в приложении приведены модифицированные методики саморазвития, разработанные зарубежными специалистами в сфере менеджмента: «Личный план жизни и развития в различных сферах жизни», «Жизненный план».

 

 

Контрольные вопросы

 

1.                   Внутренние мотиваторы саморазвития руководителя развивающейся организации.

2.                   Требования к руководителю развивающейся организации.

3.                   Содержание и направления профессионального саморазвития руководителя.




следующая страница >>