uzluga.ru
добавить свой файл
1


Как вы лодку назовете, так она и поплывет ...

  • Владимир Либерзон, PMP

  • Спайдер Проджект


Введение

  • Согласно традиционным подходам проект считается успешным, если он выполнен в срок и в рамках отведенного бюджета.

  • При этом остаются за рамками проекта его коммерческие результаты и, в частности, та прибыль, которую приносит продукт проекта.



Введение

  • В результате «успешный» проект может принести убытки из-за неверно поставленных целей или изменений на рынке, а оценка исполнения затрудняется многокритериальностью.

  • Как оценить проект, выполненный с опозданием, но с экономией бюджета, или проект, выполненный с опережением графика, но с перерасходом бюджета?

  • Как добиться, чтобы исполнение неуспешных проектов своевременно прекращалось?



Введение

  • В этом докладе предлагаются такие подходы к организации корпоративной культуры управления проектами, в которой успех проекта определяется и его будущими коммерческими результатами и теми знаниями, которые приносит проект в базу знаний компании. Внедрение такой корпоративной культуры управления проектами меняет роль команды управления проектами, позволяет выстроить стройную и понятную систему мотивации, снижает риски рассогласования интересов команды управления проектом и организации в целом.



Критерии успеха проекта

  • В мире «успешно» выполнено множество проектов, принесших огромные убытки тем компаниям, которые их запускали.

  • В качестве примеров можно привести проект «Иридиум», строительство туннеля через Ла Манш и множество других проектов, достигнувших поставленных целей, но не обеспечивших коммерческий успех.



Критерии успеха проекта

  • По американским исследованиям только один из восьми проектов разработки новой продукции приносит прибыль.

  • Потому компании, вкладывающие средства в такие и другие проекты, ориентированные на достижение прибыли, заинтересованы не только в успешном завершении проектов, которые принесут прибыль, но и в своевременном прекращении исполнения проектов, у которых шансы коммерческого успеха невелики.



Критерии успеха проекта

  • Современная корпоративная культура должна поощрять менеджеров проектов не только за успешное достижение поставленных целей, но и за своевременное прекращение исполнения проектов, у которых вероятность коммерческого успеха невелика.

  • Менеджеры проектов должны быть ориентированы на коммерческий успех и все их решения должны быть ориентированы на улучшение экономических показателей проектов.



Показатели эффективности

  • К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций относятся:

  • Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value),

  • Внутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return),

  • Срок окупаемости.



Приоритеты бизнес проектов

  • Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а вот, которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации:

  • Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски,

  • Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.



Интересы команды

  • Интересы команды управления проектом определяются поставленными критериями успеха и системой мотивации, которая с этими критериями связана.

  • Как совместить интересы компании и команды?



Критерий успеха

  • Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора проекта из портфеля. Для бизнес проектов это может максимизация ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости.

  • Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.



Ворота

  • Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются в план проекта (ворота, gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.



Критерий успеха

  • Опираясь на прогнозы будущих доходов можно оценить экономическую целесообразность управленческих решений.

  • Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать.



Неопределенность

  • Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта очень велики.

  • Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.



Критерий успеха

  • Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка).

  • Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить.

  • Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.



Критерий успеха

  • Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения.

  • Поэтому для проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:



Критерий успеха

  • Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания.

  • В этом случае бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными.



Критерий успеха

  • Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.



Критерий неудачи

  • Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи – такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту.



Критерий неудачи

  • Если критерий успеха проекта не будет достигнут, это еще не означает, что проект неудачен с точки зрения интересов компании.

  • Команда управления проектом не справилась с управлением должным образом, непредвиденные риски или либо иное ухудшили какие-то показатели.



Критерий неудачи

  • Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным.

  • Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.



Прекращение проекта

  • Менеджер проекта должен контролировать не только то, что происходит в проекте, но и то, что происходит вокруг него – действия конкурентов, изменения пристрастий потребителей, развитие технологий.

  • Прогноз будущих доходов – составная часть критерия успеха проекта, как и критерия неудачи.



Корпоративная культура управления проектами

  • В том случае, когда компания реализует коммерческие проекты, корпоративная культура управления проектами должна включать следующие положения:

    • Следует задавать коммерческие критерии успеха и неудачи проекта,
    • Следует поощрять не только успешное завершение, но и своевременное прекращение неуспешных проектов,
    • Следует поощрять вклад в пополнение базы знаний компании,
    • Следует включить управление рисками в перечень обязательных инструментов управления проектами.


Пример

  • На следующем слайде представлен пример проекта, расписание которого рассчитано с учетом ограничений по ресурсам, поставка и финансированию.

  • Как видно из диаграммы Cash Flow прибыль, ожидаемая к определенной дате составляет 433 271.29.



Пример



Пример

  • Если же арендовать дополнительно 102 квадратных метра опалубки и взять короткий кредит в размере 175000, то прибыль за то же время вырастет на 80000.

  • Менеджер проекта должен оценить стоимость указанных мероприятий и сравнить с дополнительной выгодой.

  • Если стоимость аренды опалубки и проценты по кредиту не превзойдут дополнительной выгоды, то имеет смысл предпринять эти действия.



Пример



Управление рисками

  • Но детерминированные оценки не надежны и не позволяют принимать действительно эффективные решения.

  • Действительно эффективное управление учитывает риски и неопределенности.

  • Моделирование рисков позволяет контролировать:

    • Вероятность достижения запланированной прибыли,
    • Вероятность того, что проект потерпит неудачу.


Управление рисками

  • Если вероятность достижения минимально допустимой прибыли становится ниже допустимой, менеджер проекта должен проинформировать руководство о том, что исполнение проекта следует прекратить.

  • На следующем слайде пример проекта, в котором контролируются вероятности выхода на запланированную и минимальную прибыль.



Управление рисками



Управление рисками

  • Верхняя диаграмма показывает, что вероятность достижения минимально допустимой прибыли неуклонно росла и достигла 99%.

  • При этом достижение запланированной прибыли по-прежнему под вопросом (текущая вероятность 50%).



Мотивация команды управления проектом

  • Мотивация команды управления проектом обычно связана с достижением поставленных целей.

  • Если цели традиционные (сроки, стоимость, качество), то система мотивации становится довольно сложной – можно сделать быстрее, но дороже, медленнее, но дешевле.

  • Достижение определенной прибыли к определенному моменту – критерий, который позволяет свести разноплановые критерии к одному и упрощает оценку исполнения проекта.



Мотивация команды управления проектом

  • Упрощенный подход, использующий ту же идеологию – заранее определить стоимость одного дня опоздания проекта, а также опережения директивной даты.

  • На базе этой информации команда управления проектом сможет принимать обоснованные управленческие решения, а исполнение проекта можно оценить по единому критерию.



Заключение

  • Современная корпоративная культура управления проектами должна

    • ориентировать менеджеров на достижение коммерческого успеха проектов, которыми они управляют,
    • Учитывать неопределенности и риски в управлении проектами,
    • Четко определять критерии как успеха, так и неудачи проекта,
    • Не отождествлять успешные проекты и успешных менеджеров,
    • Поощрять своевременное прекращение неуспешных проектов,
    • Поощрять накопление знаний.


Спасибо за внимание!

  • У нас мало времени для обсуждения, но буду рад ответить на последующие вопросы, мой адрес электронной почты:

  • spider@mail.cnt.ru